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处理分歧的方式 决定了领导者的层次

时间:2021-01-06 09:52:54 来源:企业管理

  在企业组织里,人们往往把产生意见分歧当做一件坏事。

  如果作为下属角色的人这样想,就会在需要决策的时候,将琢磨领导意图的优先级架在专业判断之上,尽量避免与上级发生分歧,即使知道并非正确选择,这就在组织里形成一种“上下一致”的假象。

  一位OTC医药公司的副总在访谈中提到:“对于开发代餐产品我是有保留意见的,毕竟我们没有做过,虽然研发和生产不会有问题,但市场推广和渠道方面我们是毫无经验的,原有的队伍能不能承接,客户能否接受,这些都是问号。不过老板发话了,三个月内就要上市,那我也不能说什么。”

  职场中,下属怎么做,其实根源在于领导者的导向,如果其对发生意见分歧的情况很排斥,就会在组织中塑造一种“要求一致”的氛围。

  的确,在组织的目标、文化、价值观、制度流程等方面是必须要上下一致,但很多领导者没有懂得关键的一点:分歧才是获得正确观点的开始,一致才有意义。

  真正值得追随的领导者,并非能力有多么强大,而在于格局,这尤其突出体现在它们对异议的兼容并包,对多种可能性的探寻以及自我的批判等。

  在2018年3月,华为的内部在高研班上组织了一次对任正非的批判,然后总结了“十宗罪”,并原汁原味地在心声社区发表,甚至还以电邮文件的方式发布出来。

  其中有一宗是这样写的:“不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿”。具体批判内容极其精彩,摘抄部分如下:

  “任总强调聚焦的多,对一项新技术、新事物,在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。… … AR、VR刚开始出来,老板就说未来要浅滩捡鱼,但浅滩捡鱼能做啥呢?

  就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力,去捡哪条鱼也要能识别,也要建能力……还有区块链,老板说区块链不能搞,因为我们不能去中心化,其实我们一直在去中心化啊,云计算就是去中心化的,就是典型的分布式计算,下一步我们还要搞分布式路由器,就是去中心化的。

  老板想的是管理去中心化的,技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈,老板就说我们不能做,由于我们没有数据,所以不能做… … 那谈啥愿景呢?

  因为老板讲话都是公开的,因为老板的个人影响力和个人威望太高了,我们要花很多时间去灭火,老板AR/VR讲话讲完,我们要跟AR/VR团队的专家去解释… …

  老板原来讲话还是内部发,现在是全社会都能看到。老板这样讲了,我们还怎么吸引人才?专家说你要我来干啥呢?… …”

  可以看到在华为,任正非能够接受以如此犀利的“批判”方式来表达团队与自己的分歧,并接纳那些不符合领导者个性但事实正确的意见,这也是成为华为能吸引世界级人才加入团队,接受其领导的重要原因之一。

  那些业界值得追随的领导者,一定有他们的坚持甚至达到固执的地方,但深入研究发现,他们都很会管理团队中的分歧,老胡从中归纳三点关于此的工作方法,希望对更多领导者产生启发。

  分歧不可怕

  只要有“原点”

  老胡非常重视原点这个概念,把它定义为当团队成员发生分歧,甚至较为严重的争执甚至即将分崩离析时,能够把大家拉回来的东西,这个东西很复杂,包括身份关系、情感、共同利益等,统称为原点。

  在一家民营企业里,有5位股东,谁都不是绝对控股,大家都分工不同,有商有量,看似和气一团,实则每个人也有自己的个性和需求。

  这种模式其实失败概率非常高,因为没有绝对核心时,难以达成一致,但这家公司十多年来一直发展良好,股东也一直坚守。

  他们其实经常爆发分歧,包括新业务方向、分公司利润指标、新区域拓展、关键人才引进等,每个人角度不同,代表的利益不同,分歧甚至争论不断。

  其中一位股东脾气较为火爆,每次谈及和自己意见相左的话题时就发脾气,甚至有一次借着聚会喝酒的机会,很过分地辱骂另一位股东。

  但这个团队在激烈的冲突下并没有分崩离析,大家推选出来的董事长懂得原点的作用,事后把大家再拉回来,要知道他们在创业之初就立下誓言:亲如兄弟,一起做成事。

  只要还认可这个原点,分歧就不可怕。

  作为领导者,在自己想要实现的方向上与下属发生分歧时,如何不要把分歧悲观化,如何不要让分歧影响人际关系呢?同样是原点。

责任编辑:魏志梅

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