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年终奖,最见一个公司的格局!

时间:2021-01-14 16:18:16 来源:企业管理

  很多管理者特别怕关于年终奖的新闻,每年都会有很多关于腾讯、阿里、华为等公司的高额年终奖信息,他们担心员工看着眼红,担心跟自己的比较,因为他们自己看着都真的眼红。

  但实际上,能够每年拿奖金拿到手软的企业毕竟是少数,绝大部分员工羡慕归羡慕,他们还是有实际预期的,如果公司效益好,就期待能多一些,如果效益不好,即使少一点,但能相对公平就好。

  公平,总是相对的

  有人说,不公平也可以,只要我拿的多就行。

  这其实根本不成立,因为人总会比较,而心理就会变化了。

  打个比方,某个人去年拿到的年终奖是5000元,今年他私下里跟同事说自己的预期有6000元就可以了。结果公司给他发了7000元,按理说应该满意了,但他却充满了抱怨和愤怒,因为了解到另一个同事拿了7500元,而他心目中这个同事工作表现是远远比不上自己的。

  在一家民营企业里,老板看到年度报表很开心,净利润增长了20%,大手一挥,让人力资源总监在测算年终奖的时候,把奖金包总额增加50万。这位老板心里想,我这么大方,员工们一定会有惊喜,来年能好好干。

  但事与愿违,发放年终奖后,那些表现差的人无喜无悲,给多少就拿多少了;而那些表现突出的人,却并没有感到高兴。

  于是老板不理解了,你们都拿多了,怎么还没好结果,早知道我放自己口袋里了。

  经过员工调研发现,真正超越预期的却是那些平常表现不好的人,他们没想到自己还能多拿一些钱。所有的人都知道老板多掏了50万奖励今年的业绩,但绩优的人看到的却是绩差也得到了鼓励。

  原因在于人力总监和各职能管理者,为了“公平起见”,将这50万新增奖金包简单附加进去,根据年终考核发出去了,要知道他们的考核中,优秀和一般的差距只有15%,很多人就算评了优秀,因为薪酬基数低,也不如评估为一般的人拿的多。

  没有绝对的公平,每个人的公平性感知,都是在比较后得出的结果。

  评定指标其实就放在那里,管理者如何用?能否用好才是关键。

  因此,本文暂且不去介绍绩效评定的技术,而将重点放在分析管理者容易出现的错误,从而产生警示作用。

  管理者陷入3种效应,让员工对年终绩效失望

  人们都能接受“大河有水小河满”的道理,个人收益与公司收益是紧密挂钩在一起。但最终奖金数字这个结果是否让人认可或不产生抱怨,则要看管理者是用什么样的方式来主导自己的评估工作。

  在大量的企业调研中,我们统计出管理者在年终绩效评定时容易出现的3种不良效应,一不小心陷入其中,就会导致了员工对绩效的反感。

  效应1:评估结果集中化

  在一家企业里,由各个部门的负责人来进行年终绩效的评分,他们的年终奖由两部分构成,一部分是双薪,一部分是额外奖金,需要评分就是为了核算额外奖金。

  注意,多数企业采取了绩效考核,但指标的设定却缺乏周全的思考和实际工作分析,以至于出现不同部门优劣人员标准不一,有些部门容易出现人人都是高分的情况,而有些部门则出现难以达标的情况,这是需要重点解决的。

  结果几乎所有部门经理的评分都非常高,甚至有些部门平均分都在95分以上,人力拿到这份评分表为难了,这怎么进行ABCD评定呢?年终奖怎么发呢?询问各部门是否可以将分数拉开差距,得到的回答接近统一:的确员工表现都不错,很难说谁很突出。

  最终这家公司采取了一个很“公平”,很有“统计学”意义,且简单的算法来进行年终奖金发放,那就是部门奖金包*个人系数(个人系数=个人年终评分/部门评分汇总),这样算出来每个人的差异不超过200元钱。

  某老员工评估C,其年终奖=7500(双薪)+ 1000(评估奖金)=8500元;

  某新员工评估A,其年终奖=3500(双薪)+ 1200(评估奖金)=4700元;

  尤其是这家公司里年终评定仅仅是一个分发额外奖金的手段,并没有和职业发展挂钩起来,在这样的导向下,新员工会发现评估得A其实是没什么意义的,他还是想办法向评估为C的老员工靠拢比较好。

  评估结果集中化,是管理者不负责任的表现。不敢用绩效手段来让绩优人员受到鼓励,让绩差人员受到警戒,只求“其乐融融”地稳定下去,实际上就是对不良表现的纵容,最终伤害愿意奋斗的下属。

  有人说国企就是这样,但以我经常去各类国企的经验而言,北上广深很多国企近年来在管理上都得到了极大的提升,他们的管理者已经开始致力于鼓励绩优的行为上来,考核评估甚至采用了强制分布,拉开差距是他们的主题。

责任编辑:魏志梅

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